Как организовать эффективную адаптацию персонала: интервью с экспертом

Если не помогать сотруднику пройти адаптацию на новом месте работы, он будет чаще ошибаться, потратит больше времени на изучение регламентов, а в худшем случае и вовсе вскоре уволится. О том, как этого не допустить, нам рассказала Елена Юрьевна Лаврентьева — преподаватель Института и директор по персоналу в компании «Агросемцентр». Полезные рекомендации, план адаптации новых сотрудников, интересные случаи из практики — в этом интервью.

Елена Юрьевна Лаврентьева. Стаж работы по направлению HR — 15 лет.

Про адаптацию в целом

В чем цель адаптации сотрудников?

Цель — взаимовыгодное сотрудничество.

Четко отлаженная система адаптации, как и любое обучение сотрудников — это инвестиции в развитие компании. Чем лучше построен процесс, тем быстрее сотрудник начинает работать самостоятельно.

Кто должен заниматься адаптацией новых сотрудников? 

Этим занимается отдельный специалист службы персонала— HR-менеджер. Его задача — вовлечь коллектив в выстраивание и соблюдение плана адаптации новых сотрудников.

Всегда ли коллектив должен участвовать в этом процессе?

В идеале, адаптация — это командная работа. Важна любая точка касания с новичком. Поздороваться, улыбнуться, ответить на вопросы, показать, как действовать дальше.

Но мы можем работать и без команды, если есть наставник. Только нужно учитывать: мы будем говорить новичку, как надо, а команда — показывать, как есть. Например, мы будем говорить, что на работу нужно приходить вовремя, а новичок увидит, что коллеги опаздывают на 10-15 минут. Из-за этого может возникнуть перекос. Поэтому наставничество и работу с коллективом лучше проводить параллельно.

В моей практике был случай, когда приходилось ходить вместе с новичками к сотрудникам, которые проявляли негатив. Я буквально стояла за спиной у новых работников и следила за тем, чтобы с ними корректно общались, а после этого давала сотрудникам обратную связь через их руководителей. Так новички проходили по всем подразделениям, знакомились с коллегами и проговаривали, по каким вопросам они будут взаимодействовать.

Также очень важно, чтобы на всех этапах адаптации в процесс был включен руководитель — это дает отличный эффект.Сейчас наставничество — один из самых популярных методов адаптации персонала 

Про наставников

Сейчас наставничество — один из самых популярных методов адаптации персонала в организациях. Всегда ли действительно необходим наставник, по вашему мнению?

Однозначно — всегда. Ничего хорошего позиция «выплывет / не выплывет» не принесет. Нужно понимать, что человек мог долго работать на прежнем месте, и у него нет опыта самостоятельного выживания в новом коллективе.

Но ведь далеко не все люди готовы тратить время и силы на обучение новичков, особенно если система наставничества в компании не отлажена. Как поступать в таких случаях? Можно ли создать систему самому?

У меня была такая практика в компании «МегаМикс»: там мы внедряли систему наставничества с нуля.

Сначала мы развесили портреты «наставников» — например, доктора Хауса — в коридорах и кабинетах. Это вызвало бурю обсуждений среди сотрудников. Потом мы начали запускать ролики об этих же героях в столовой и в корпоративном портале — это вызвало еще больший интерес.

После этого мы объявили, что запускаем программу наставничества, указали требования к кандидатам и предложили сотрудникам компании поучаствовать в проекте. Мы объяснили персоналу, что переход на руководящие должности теперь возможен только через эту систему, потому что наставничество позволяет попробовать свои силы в управлении людьми.

Мы провели оценку желающих, составили список наставников и обучили их: рассказали об адаптации новичков и работе со взрослыми людьми, о кадровом резерве. После этого каждый наставник подготовил поэтапный план обучения новичков внутри своего подразделения.

Как это работало? Сначала новичок проходил welcome-тренинг с HR-специалистом. Следом шло оформление документов и инструктажи, а потом новый сотрудник знакомился с наставником и уходил работать в подразделение. Наставник — им, кстати, мог быть и руководитель, хотя в идеале это разные люди — представлял новичка коллегам, рассказывал об азах поведения и рабочего процесса, отвечал на вопросы и пр. По окончании испытательного срока оценивались навыки и знания новичка. Наставник тоже давал заключение, на основании которого принимали решение, брать нового сотрудника на работу или нет.

Почему в идеале наставник и руководитель — это два разных человека?

Потому что задача руководителя — управлять командой и приносить прибыль организации. Он контролирует, а не делает работу за сотрудников, и не обязан глубоко погружаться в рабочий процесс. Наставник же — это скорее партнер, чем начальник. Он хорошо знает работу, которую предстоит выполнять новичку, может дать полезные советы, помочь разобраться в деталях.

Кроме того, наставник обычно занимает такую же должность, как и новый сотрудник, поэтому общение с ним помогает снять напряжение. Работа с наставником-руководителем, наоборот, психологически тяжелая для новичка.

Про адаптацию руководителей

Как проводить адаптацию персонала, если в компании открывается новый отдел, появляются должности, которых раньше не было? Ведь обучать людей в этом случае некому.

Лучший вариант — принять руководителя и подбирать команду специально для него. Хорошо, если при этом есть возможность подключить к наставничеству начальника смежного подразделения или HR-специалиста.

Принимая на работу руководителя, важно провести качественный отбор. Например, мы можем дать задание на построение стратегии развития отдела и оценить менеджерский стиль кандидата. Речь не о теории: кандидат будет знать, какой отдел мы формируем, какие вводные данные уже есть, какие требования предъявляются. На основе этой информации он сможет составить план действий.

Нового руководителя нужно ввести в компанию, рассказать о правилах, стандартах, регламентах, корпоративной культуре и пр. Только после этого можно комплектовать команду. Если же нанимать и подчиненных, и начальника одновременно, ничего хорошего не получится. Люди в команде не будут воспринимать руководителя, который проходит процесс обучения и адаптации вместе с ними.

Давайте обсудим подробнее вопрос подбора и план адаптации руководителей. Что делать в ситуации, когда отдел только формируется, теперь понятно. А как действовать, если команда уже есть и приходится менять руководителя?

Хороший руководитель всегда готовит себе достойную замену. Если начальник был некомпетентен и не сделал этого, стоит сначала оценить участников команды. Если оценка показала, что достойной замены нет, придется искать внешнего кандидата.

Нужно быть готовым к демотивации персонала после смены руководства. Часто проблема заключается в том, что адаптацией руководителя никто не занимается. В итоге новичку легче поменять команду, чем подстраиваться под непонятные правила, о которых никто не говорил. Решить эту проблему — помочь новому руководителю выстроить отношения с командой, объяснить ему основы корпоративной культуры, правила, регламенты и стандарты — задача HR-менеджера. Также новому руководителю еще до знакомства с подчиненными нужно дать полную информацию о команде, компетенциях ее участников, специфике их работы и пр.

Про шаблоны

Есть ли у вас план адаптации сотрудников? Можете поделиться?

Да, есть. Мой опыт показывает, что план нужен всегда.

Общая структура такова:

1. Приветственная часть. Сотруднику рассказывают о целях и задачах компании, о ключевых лицах, структуре и пр. По возможности демонстрируют фильм о компании, проводят экскурсию по месту работы. А главное — приветствуют нового сотрудника и показывают, что ему рады.
2. Оформление приема на работу.
3. Вводные инструктажи.
4. Передача наставнику или руководителю в подразделение, знакомство нового сотрудника с коллективом.
5. Обучение по продуктам/услугам. В процессе обязательно должен участвовать куратор. Его задача — проверить, правильно ли новичок усвоил темы, помочь разобраться в сложных вопросах.
6. Обучение по процессам и взаимодействию между подразделениями.
7. Практическая часть и промежуточные итоги. Проверку можно проводить как отдельно, так и после каждого этапа обучения.
8. При необходимости — дополнительное обучение.
9. Подведение итогов и допуск к самостоятельной работе.

Сроки и наполнение блоков всегда зависят от сегмента рынка и уровня развития компании. Каждая компания уникальна, поэтому программу адаптации персонала нужно подстраивать под свою организацию.

Для соблюдения такого плана нужны люди, которые будут рассказывать о продукте, услугах, доставке, правилах взаимодействия между отделами, и новичку придется быстро усваивать всю эту информацию. Есть ли способ упростить этот процесс, создать простой и понятный регламент адаптации персонала? 

Сейчас руководители многих компаний приходят к мнению, что нужно описывать бизнес-процессы, регламенты, стандарты и пр. Сотрудники «оцифровывают» свои знания, затем их работу проверяют руководители подразделений. Информация хранится в корпоративном портале. В результате, когда новый человек приходит в компанию, он получает все необходимые для работы материалы: контакты, стандарты, регламенты, процедуры, порядок взаимодействия с другими отделами и пр.

Кстати, когда компания начинает масштабироваться, эта структура играет очень важную роль.

Елена Юрьевна Лаврентьева ведет занятие в рамках адаптации новичков.

Про специфику

Адаптация молодых специалистов, которые нигде не работали прежде, проходит как обычно? Или есть какая-то специфика?

Мы можем взять такого специалиста, например, как ассистента. Составить ему карьерный план на месяцы вперед. Указать, когда, на какую должность и при каких условиях он сможет перейти.

Поработав в роли ассистента, молодой специалист вникнет в процессы и решит, подходит ли ему вообще такая работа. Дальнейший переход на должность будет для него хорошей мотивацией.

А как проходит адаптация удаленных сотрудников? Есть ли у вас рекомендации на этот счет?

У меня есть опыт полностью дистанционной работы в компании — я выстраивала в ней систему адаптации и обучения.

Мы создали корпоративный университет, опубликовали видеоинструкции и продублировали их текстом. Там было всё, что нужно для адаптации, начиная с приветствия собственника и заканчивая видеоэкскурсиями по регионам, где работала компания.

То же касалось и продукта. Менеджеры записывали видеоинструкции — рассказывали о товаре, демонстрировали процесс производства и пр. Некоторые товары отправляли почтой, чтобы новый сотрудник смог оценить их сам. Также для каждого продукта в корпоративном портале были опубликованы технические документы.

Вся система адаптации была дистанционной. Притом именно в видеоформате и с отправкой товаров почтой — чтобы новые сотрудники лучше усваивали информацию. Ведь если мы хотим, чтобы сотрудник начал работать максимально эффективно в кратчайшие сроки, мы должны упростить процесс восприятия. Это можно сделать, опираясь на пирамиду обучения Эдгара Дейла:

А также на конус опыта:

Про сложные ситуации

По вашему опыту, какие проблемы адаптации новых сотрудников возникают чаще всего? Можете дать советы, как их предотвратить?

Зачастую не оправдываются ожидания новичка. Дело в том, что задача рекрутера — привлечь кандидата и «продать» ему вакансию. Специалист по подбору рассказывает о самых выгодных сторонах компании, озвучивает лучшие примеры. И когда новичок приходит на работу, оказывается, что в реальности картина не такая радужная, как описывал рекрутер.

Как решать эту проблему? На первом же собеседовании выяснить ожидания кандидата и рассказать ему всё, как есть. А дальше, уже в процессе адаптации, проверять, насколько оправдались ожидания, и искать зоны развития внутри подразделения.

Другая распространенная ситуация — когда наставник не показывает новичку, что и как нужно делать. Это бывает, когда наставников назначают наугад, не спрашивая их мнения и никак не мотивируя. Человек в этом случае воспринимает наставничество как дополнительную нагрузку и старается от нее избавиться.

Что нужно делать? Изначально подбирать наставников с учетом их желаний и мнения руководителя. Также я за то, чтобы всегда поощрять и мотивировать людей, которые занимаются обучением новичков.

Коллектив может не поддержать нового сотрудника. Это особенно характерно для позиций, где текучка высокая — иногда даже ставки делают, когда уволится новичок. Если коллеги постоянно критикуют нового сотрудника и проявляют негатив, нужно работать с коллективом, воздействовать на персонал через руководителя подразделения.

И еще одна типичная проблема — новичка перегружают. Часто это делают коллеги — обращаются с просьбами, делегируют новичку свои задачи. В этом случае нужно научить нового сотрудника говорить «нет». Важно ограничить зону его ответственности, чтобы он понимал, над какими задачами должен работать, а от каких нужно отказываться. Желательно, чтобы руководитель лично разъяснил новичку список его обязанностей — это дает хороший эффект.

Поделитесь своим опытом — с каким самым самым проблемным случаем адаптации вы столкнулись?

При оформлении документов нового сотрудника бухгалтер, на которого был возложен кадровый учет, допустил некорректное поведение. В связи с этим кандидат, которого я долго привлекала в компанию, развернулся и уехал, несмотря на то, что приехал оформляться из другого города.

Неприятная ситуация… Как вы считаете, можно ли убедить сотрудника остаться, если такая проблема возникла?

В первые пару дней кандидат решает, останется он в компании или нет. Притом он может проработать еще год с этим решением.

В компании, о которой идет речь, я сама столкнулась с грубостью того же сотрудника. Но не ушла, потому что хотела изменить ситуацию. Я решила прописать стандарты и ценности компании, согласовать вопрос с собственником — убедиться, что есть и готовность к изменениям, и понимание, что незаменимых сотрудников не бывает. Но готовности и понимания не было. Этот бухгалтер остался в компании и продолжал вести себя некорректно с окружающими. Именно из-за него я в итоге уволилась.

Не всегда ситуацию можно переломить. Но в любом случае важно выявлять сотрудников, которые сеют негатив, и либо работать с ними, либо увольнять.

В заключение: про ценности

Вы говорите «решила прописать стандарты и ценности компании». О каких ценностях идет речь? Как это помогает сотруднику влиться в коллектив?

В той компании у нас была проблема — люди не знали, как встречать нового сотрудника, как с ним общаться. Ему отказывали, говорили — «я не знаю», «не хочу тебе помогать», «это не ко мне». В ценностях указали, что мы всегда помогаем новому сотруднику, при необходимости отправляя его к компетентному лицу, если сами не можем ответить на заданный вопрос. А еще всегда здороваемся с любым входящим в помещение человеком, кем бы он ни был.

Мы прописали эти элементарные вещи. И когда человек приходил к нам работать, он узнавал о них и принимал решение — готов он со всеми здороваться и оказывать поддержку или ему это не подходит.

Адаптация — это не всегда четко выстроенный план действий с шаблонными анкетами. В большей степени это интерес к коллективу и живое общение.

Все начинается с улыбки :)